対話型OJT

“主体的に動ける部下”を育てる知識とスキル

未読

対話型OJT

“主体的に動ける部下”を育てる知識とスキル

著者

関根雅泰

林博之

未読

ジャンル

リーダーシップ・マネジメント

著者

関根雅泰

林博之

出版社

日本能率協会マネジメントセンター

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出版日

2020年12月30日

評点

総合

3.8

明瞭性

4.0

革新性

3.5

応用性

4.0

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おすすめポイント

組織で働くビジネスパーソンの多くは、新しい職場に入ったときにOJT(On the job Training)を経験するだろう。しかしOJTという言葉から連想するものは、人によって相当に異なる。知識習得とロールプレイングを繰り返した上で客先へ同行するといった、研修のように懇切丁寧なOJTもあれば、「手伝って。わからないことは聞いてね」と言われるだけのOJTもある。

しかし手取り足取り行うOJTも、「背中を見せる」だけのOJTも、いま根本的に見直しを迫られている。その理由の一つは言うまでもなく、新型コロナウイルスの感染拡大の影響だ。多くの職場でリモートワークが当然のものとなったとき、部下・後輩をどのように育成すればよいのだろうか。この危機を乗り越えても、次がどのような時代になるのか、誰にも見通せない。私たちはいわば「正解のない時代」に生きているのだ。

もはや指導する側の先輩・上司が持っている正解を部下・後輩に教える「導管型OJT」は有効性を失い、代わりに教える側と教えられる側が対話し、ともに答えを探す「対話型OJT」の必要性が増していくと著者はいう。本書はこの「対話型OJT」の進め方の指南書である。

著者によると、対話というプロセスから得られる効果は2つある。一つは新たな発想やアイデアのヒントが見つけられることで、もう一つは「とりあえず〇〇をやってみよう」というお互いの納得感が得られることだ。本書を読めば、リモートワークの環境下でも、これらの効果を得られる手法が身につくだろう。

ヨコヤマノボル

著者

関根雅泰 (せきねまさひろ)
株式会社ラーンウェル・ときがわカンパニー合同会社代表
1972 年埼玉県鴻巣市生まれ。州立南ミシシッピー大学卒業。
東京大学大学院学際情報学府卒業、修士号(学際情報学)取得。
学習教材の訪問販売会社、研修ベンダーを経て、2005 年に独立。「学び上手・教え上手」を増やすために(株)ラーンウェル(Learn-well)を設立。2010 年、自らの経験整理と学術知見獲得のため、東京大学大学院中原淳准教授(現在、立教大学経営学部教授)の研究室に参加。研究領域は「OJTと組織社会化」。企業教育での専門は「現場OJT支援」と「研修転移」。2017年、移住した埼玉県比企郡ときがわ町で、ミニ起業家育成のための「比企起業塾」を仲間と共に開講。現在、「比企起業大学」設立に向けて奔走中。4児の父。
主な著書に『オトナ相手の教え方』(クロスメディア・パブリッシング)『これだけはおさえておきたい仕事の教え方』(日本能率協会マネジメントセンター)。

林博之(はやしひろゆき)
ラーンフォレスト合同会社代表社員
行政書士
1971年東京都葛飾区生まれ。俳優として十数年活動後、会社勤務を経て、行政書士林博之事務所を開設。「知的資産経営」を通じて中小企業の経営者に寄り添う活動を実施。2018年にラーンフォレスト(同)を設立。俳優時代の演技経験から「非言語メッセージ」の受発信を意識する「フィーリング・コミュニケーション」を提唱。演劇的手法・インプロ(即興劇)を駆使した「OJTメンター研修」や「仕事の教え方研修」を行っている。認定 SP(サブパーソナリティ)トランプファシリテーター。「比企起業塾」にはサブ講師として参加。2児の父。

本書の要点

要点
1
自律型人材を組織につなぎとめておくためには、「成長環境」を提供できなければならない。そのためのひとつの手法が「対話型OJT」だ。
要点
2
対話型OJTの実践においては、「あたたかさ」と「したたかさ」が必要だ。
要点
3
部下・後輩に教えるべき仕事は、「助けがあればできること」だ。ここでは、「スキャフォルディング」という考え方がヒントとなる。一から十まで教えるのではなく、その基本的な方向性や要点を示すとともに、適切なポイントでフィードバックの機会を設け、部下・後輩の内省を促していく。

要約

「自律型人材」とは

自律型人材が求められる3つの理由

recep-bg/gettyimages

本書では、「自律型人材」を「自ら考え行動できる人材」と定義する。このようなタイプの人材は今、次の3つの理由から、あらためて求められるようになっている。

1つ目は「時代環境」である。変化の激しい現代においては、指示待ちの「問題解決型人材」ではなく、自ら問いを立て、解決すべき問題を見つけていく「問題発見型人材」が求められる。寿命が延び、「教育・仕事・引退」というモデルがなくなる時代でもあるため、自らステージをつくる力が必要だ。

2つ目は「業務内容」である。定型的な業務が機械化され、多くの人が非定型の分析・対話型業務に携わる中で、自律型人材が求められることは言うまでもない。

3つ目は「リモートワーク」である。監督者の目が届きにくい環境においては、自ら考え行動する力をつけなければならない。

自律型人材の3つの行動

自律型人材は、3つの行動によって周囲からの信頼を得ていく。

まず「やることを決める」。指示されなくても、自分がやることを決められる。

次に「決めたことをやる」。そして、決めたことができなかったとしても、言い訳をせず改善につなげる。

最後に「チームとして働く」。周囲を気遣い、報告・連絡・相談を欠かさず、協力して仕事を行う。

自律型人材の最たるものとして、ミニ起業家である「一人社長」や、副業・兼業を行う人が挙げられる。自ら考え、動きたいと希望しているこうした人材を育てることも、これからの組織に求められることだ。

自律型人材を育てるための3つの軸

alvarez/gettyimages

ミニ起業家や複業・兼業が増えるのは、日本社会から見ればいいことであるはずだ。だが一方で、自分の部下・後輩が副業・兼業をしていたり、起業を希望していたりする場合、「正直なところやりづらい」と感じる人も多いかもしれない。

自律型人材や副業・兼業者、起業希望者が増えたり、リモートでも仕事をしたりする状態は、組織において、外に向かう力(遠心力)が働いている状態だ。社員をつなぎとめておきたくても、物理的な場所や気持ちが離れていってしまいかねない。実際に、組織を離れ、転職や独立をするケースもあるだろう。

このような状況において、どうすれば「求心力」を保ち、人材を組織につなぎとめておけるか。重視すべきは「成長環境」だ。この組織に所属していれば成長できる、この仲間と一緒にいれば成長できると感じさせることが、組織の求心力となる。

そのような「成長環境」を提供するためのひとつの手法が「対話型OJT」をはじめとした育成の方法論だ。人は「ヒト・コト・トキ」を通じて育っていく。背伸びが必要な「ストレッチ経験」(コト)が多く、職場メンバーの「関わり」(ヒト)の量が多いほど、その職場は成長環境であるといえる。この2軸に「時間」(トキ)の概念を追加したのが、自律型人材を育てるための3つの軸である。